Как создать идеальный сервис и каким он должен быть

5 Июня 2019

Service design, или, как говорят в России, дизайн-мышление, — это методология конструирования отношений между бизнесом и его клиентами. Зачем нужен service design, какие инструменты в себя включает и как вообще накладывается на маркетинг, продукт и стратегию развития бизнеса в целом, нам рассказал Александр Пережогин, Customer Success Manager в Exponea.

— Александр, service design — что это вообще за зверь такой и зачем он нужен маркетологу?

Если говорить простым языком: представь, что у тебя есть две кофейни с одинаковым кофе, который продается по одинаковым ценам, и он одинаково вкусный. Так вот, service design — это та штука, которая заставляет тебя идти в одну кофейню, но не в другую. То есть это процесс изучения того, как клиент чувствует себя на всем жизненном цикле взаимоотношения с какой-то компанией.

Service design, или дизайн-мышление, — это процесс конструирования взаимоотношений между конечным клиентом и бизнесом с целью уравновесить потребности клиента и потребности бизнеса. У клиента есть свои проблемы, которые он хочет решить. У бизнеса, соответственно, тоже.

Также это сталкивается с какими-то деньгами, которые бизнес хочет заработать.

Методология сервис-дизайна помогает найти определенный баланс между тем, чтобы заработать эти деньги, и тем, чтобы клиент оказался удовлетворен в конечном итоге от того, что получил услугу, использовал продукт и т.д.  

Пять основных принципов Service design:

• Ориентированность на пользователя, понимание его с помощью качественных исследований,
• Совместное творчество путем вовлечения всех заинтересованных сторон в процесс проектирования,
• Последовательность путем разделения всего процесса взаимодействия с клиентом на отдельные отрезки,
• Доказательность с помощью визуализации всего опыта обслуживания клиентов, что делает его осязаемым,
• Целостность через рассмотрение всех точек соприкосновения пользователей с компанией.

Марк Стикдорн и Якоб Шнайдер «This is Service Design Thinking»

Чтобы прислушиваться к клиенту, знать, чего он хочет, а чего нет, есть определенные инструменты. Здесь так же, как с придумыванием идей для рекламного ролика.

Обычно люди интуитивно понимают, как это работает, поэтому просто садятся и начинают думать. Но очень мало людей реально знают методологии придумывания этих идей, хотя они есть.

Сервис-дизайн позволяет бизнесу прийти к тому, что его конечные клиенты будут удовлетворены сервисом или продуктом. Для этого существует много инструментов, которые часто используются по отдельности. Те же самые CJM, которые все так любят строить, всего лишь верхушка айсберга общей методологии сервис-дизайна.

CJM

— Какие еще есть инструменты?

Stakeholders maps — инструмент визуализации, когда бизнес графически представляет все поле взаимоотношений клиентов и сотрудников на своей стороне: в какой момент кто с кем контактирует, в какой момент что может пойти не так.

Stakeholders maps

Personas — прием, основанный на подробном представлении определенных сегментов своей целевой аудитории на примере какого-то отдельного человека. Вы детально рисуете абстрактного человека, который, например, любит в субботу ходить в цветочный магазин и покупать себе букет, чтобы ставить его на подоконник, чтобы ему всегда было уютно дома.

То есть берете конкретного человека: с фотографией, возрастом, привычками, тем, что он любит, что не любит, где он живет, какая у него принадлежность к какой социальной группе и т.д. И пытаетесь представить себе его реальную жизнь, находите  какую-то его потребность, проблему или боль, которую он хочет решить за счет вашего продукта или сервиса.

Personas

Также у сервис-дизайна есть замечательный инструмент — прототипирование. Он отлично снижает затраты на разработку продукта. Приведу пару примеров.

Пять лет назад в рамках одного крутого воркшопа по сервис-дизайну мне посчастливилось учиться у самого Марка Стикдорна, который является основателем всего этого комьюнити. В процессе обучения Марк приводил примеры, как работает прототипирование. Первый случай связан с приглашением Марка в один архитектурный проект.

Его авторы делали лыжный комплекс в горах Австрии. Им нужно было защищать свою работу перед заказчиком, и у них был макет определенного масштаба. Когда заказчики позвали Марка, чтобы принять проект, он приехал, посмотрел и сделал на самом первом этапе очень классную штуку.

Он взял подходящий кусочек LEGO и сказал: «Ребята, это ваш автобус, который будет возить туристов из города в лыжный комплекс. Давайте просто представим, как он туда едет». Они начали просто «ехать» в этот лыжный комплекс, и оказалось, что автобус не проезжает по дороге, которая строится к лыжному комплексу.

Это была первая проблема, которая решилась за 2 минуты и не потребовала абсолютно никаких ресурсов.

Вторая история тоже связана с LEGO.(Вообще, конструктор — самый простой и удобный инструмент для физического прототипирования каких-либо продуктов.) Это была химическая лаборатория где-то в Лондоне.

Марка пригласили туда помочь построить новую лабораторию таким образом, чтобы ученым было удобно там работать и взаимодействовать друг с другом, учитывая все их немаленькое оборудование, планы и так далее.

В конечном итоге он просто достал огромный ящик с LEGO и сказал: «Как вы думаете, как это может выглядеть?» И это была самая интересная встреча за всю историю его работы, потому что четыре с половиной часа Марк сидел и смотрел, как ученые из LEGO собирают себе новую лабораторию. 🙂

Соответственно, все эти инструменты: CJM, stakeholders maps, persons, прототипирование — очень интересно накладываются на бизнес, его развитие и то, как можно улучшить взаимоотношения бизнеса с клиентами.

— Какие ошибки возникают у начинающих дизайн-мыслителей и как их избежать?

При построении CJM часто начинают строить определенный идеальный пользовательский опыт, который видят в рамках своих взаимоотношений с клиентами.

Чтобы выявить их и понять, почему они возникают, проводят специальные исследования.

Несколько лет назад, когда я еще работал на стороне клиента, я подумал, что, если взять всю коммуникационную политику взаимодействия со своими юзерами и платформами и наложить это на определенные методологии сервис-дизайна, я могу добиться хороших результатов. Это было связано и с онбордингом юзеров, и с ингейджментом, и с ретеншном, когда они отваливались.

Мне нужно было понимать, какие эмоции испытывает человек в каждый момент от того, что он взаимодействует с продуктом, и как их можно улучшить.

То есть нужно было сначала измерить это, потом понять, как улучшить, расписать весь жизненный цикл. Также нужно было придумать, как я могу автоматизировать коммуникацию продукта с этими людьми таким образом, чтобы они в конечном итоге были счастливы, довольны, начинали об этом рассказывать, приводили новых юзеров и так далее.

И это достаточно круто сработало и работает до сих пор.

— Можешь привести какой-нибудь кейс?

Не так давно мы реализовали интересный кейс с Hoff. Нужно было, во-первых, измерить индекс удовлетворенности клиентов на каждом этапе жизненного цикла, во-вторых, понять в целом, каков NPS (индекс потребительской лояльности). Для решения этих задач мы делали road map, которую обычно проходят их клиенты.

Как это выглядело? Человек приезжает в какой-то торговый центр, там есть магазин Hoff, парковка, навигация в магазине, расстановка товаров, оплата, клиентский сервис, который помогает человеку решить какую-то проблему внутри магазина. Точно так же есть интернет-магазин, на сайт которого можно зайти, найти там что-то, сделать заказ. Дальше есть доставка, сборка мебели и так далее, так далее.

Мы автоматизировали процесс сбора обратной связи с клиентом таким образом, чтобы в нужный момент нужным людям отправлять нужный вопрос о том, что они чувствуют и какой опыт они испытали от взаимодействия с магазином.

Дальше мы автоматизировали все эти коммуникации, перенесли на определенные дашборды с аналитикой, которые показывают индекс удовлетворенности в каждой точке взаимодействия с клиентом.

И все это в разрезе каких-то параметров.

К примеру, возьмем сборку мебели. Этот этап состоит из нескольких шагов: сборщик позвонил заранее, приехал домой к клиенту, поднял мебель. Как он ее собрал? Убрал ли он за собой потом коробки, которые привез? Как он общался? И так далее. Все это — детали общего процесса.

Все эти метрики удовлетворенности клиентов от каждого этапа взаимодействия с компанией Hoff отражались на специальных дашбордах.

Real time дашборд

Ребята из Hoff получили огромное количество информации о том, как вообще реально у них обстоят дела. Теперь они могут контролировать ситуацию и видеть, как она меняется от месяца к месяцу: улучшается или ухудшается. Это позволяет руководителю отдела принимать соответствующие меры.

Например, маркетолог видит, что такой параметр, как трекинг заказа на сайте, имел хорошую оценку в марте, а в апреле оценка понизилась. Он делает вывод, что что-то идет не так: возможно, вылезли какие-то баги, что-то сломалось, в результате клиенты не могут нормально получить информацию о том, где их заказ.

И тогда он не трясет весь свой департамент и не гадает: «Блин, что-то у нас идет не так, клиенты недовольны, продажи падают, что с этим делать, непонятно…» Нет, он понимает, в какой именно точке существует проблема, может оперативно сработать над ее устранением и таким образом быстро решить любую задачу.

В рамках Hoff, чтобы улучшить клиентский сервис, нам потребовалось связать вообще все бизнес-процессы внутри компании. То есть это не просто сделать какую-нибудь брошенную корзину на сайте или настроить, например, цепочки коммуникации в разных каналах и заработать какие-то деньги.

На данном этапе кейс вообще не дал никаких денег, то есть сказать «вот столько-то мы заработали» нельзя. Но и они, и мы прекрасно понимаем, что проделанная работа позволяет прийти к ситуации, в которой в конечном итоге за счет улучшения клиентского сервиса можно заработать очень много денег.

Потому что, по сути:

ты, я, мы не будем ходить туда, где нам не нравится, мы не будем пользоваться продуктом, который нам не нравится. Мы не будем делать то, что нам не нравится.

— Предположим, я хочу внедрить методологию дизайн-мышления в мой бизнес. С чего мне начать?

Ребята, которые занимаются сервис-дизайном, — Марк Стикдорн и его команда проводят воркшопы по всему миру. Я бы советовал посетить один из таких воркшопов и как следует прокачаться, если есть такая возможность. Также они написали две книги: Service design thinking и Service design doing.

В первой книге дана общая методология процесса, объяснено, как это все работает. Вторая — реально хардовая книга-инструкция с практикой и инструментами, по которой можно прямо брать и делать.

Также эти ребята разработали ряд готовых сервисов, которые позволяют строить  stakeholders maps, personas, CJM. Например, для построения CJM, в отличие от mind map’ов или блок-схем, которые все привыкли использовать, есть конкретные шаблоны уже с эмоциональной привязкой человека к данным.

Также там есть конкретный шаблон для создания персоны по отдельным сегментам целевой аудитории. Шаблоны для создания stakeholders maps. Плюс какие-то дополнительные хинты и подсказки того, как организовать весь процесс сервис-дизайна внутри компании.

И это все в рамках облачного решения, которое визуально круто сделано, работает круто и помогает ускорить процесс создания всех этих штук.

Как начать? Вы можете использовать этот сервис, начиная с маркетинга построить все эти штуки, прийти к своему тимлиду или CEO и сказать: «Слушай, я провел исследование, построил модели, давай внедрять». То есть первое, что нужно сделать, — это провести исследование. Если ты приходишь с какой-то идеей без исследования, то у тебя нет ничего — ни понимания проблемы, ни цифр.

Алгоритм такой:

1. Провести исследование текущей ситуации. Это какие-то сырые данные, которые должны быть у тебя на входе.

2. Построить CJM, personas и тогда уже показать конкретику: «Вот сейчас мы делаем так, а нам нужно делать вот так. И вот что нам это даст. Давайте делать».

Тебе скажут: «Окей, ты такой классный! 🙂 Выглядит все суперкруто, давай внедрять!» И тут возникает главный вопрос: готов ли ты взять ответственность за весь этот проект на себя? И это, как правило, самая больная тема, потому что чаще всего ответ будет: «Наверное, не уверен, мне нужна команда».

И это можно понять, ведь нововведения затронут все отделы компании и одному человеку действительно будет сложно все это реализовать и контролировать. Но если мы говорим про какие-то крупные компании, то, как правило, у них уже есть и аналитики, и программисты. Если же мы говорим про небольшой бизнес, тут немного другая история.

Таким компаниям на старте я бы рекомендовал обратиться к подрядчику — в специальные агентства.

Проведя исследование, они выкатят отчет о том, как это реально работает, с чем сталкиваются пользователи, где, может быть, у тебя полный провал, а где все хорошо.

Первое, что нужно, — обратиться в агентство за исследованием, второе — взять руководителей из разных департаментов внутри компании и отправить их всех в это же агентство или на какой-нибудь workshop по сервис-дизайну, который поможет им взглянуть на их же продукт немного со стороны, пройти весь этот путь пользователя и разработать шаблоны для дальнейшей работы. Это два небольших этапа, которые на самом деле не стоят очень много денег, но которые позволят на старте очень сильно «подпрыгнуть» и внедрить этот процесс.

Дальше уже идет непосредственное выстраивание положительного опыта взаимодействия каждого клиента с вашей компанией.

— Какие здесь инструменты?

Источник: https://www.CoMagic.ru/blog/posts/jun/chto_takoe_service_design_i_kak_on_mozhet_uvelichit_dokhodnost_vashego_biznesa/

Идеальный сервис: как его измерить?

К сожалению, невозможно один раз довести сервис до идеала и забыть о нем, как о некоем реализованном проекте. Сервис – явление, которое требует постоянного анализа, доработки и измерений его качества. Последний блок является ключевым во всей системе сервис менеджмента. Кстати, как измерить уровень клиентского сервиса?

• Елена Цысарь, основатель Центра сервис менеджмента CSMC
• Система сервис менеджемента
• Система управления сервисом в крупных и средних компаниях состоит из 5-ти ключевых элементов: 

• центр ответственности за сервис
• стандарты обслуживания
• система оценки и контроля сервиса
• сервисные HR и PR процессы
• цикличный менеджмент (целеполагание, планирование, подведение итогов и так на постоянной основе), в некоторых случаях работа с сопротивлением менеджеров и сотрудников фронтлайн. 

Целью любой системы управления сервисом является высокий и стабильный уровень обслуживания. Однако невозможно улучить сервис, не оценивая и не контролируя его. Как понять, что сервис стал – конкурентным преимуществом для бизнеса, что клиенты довольны и выберут компанию снова и снова? 

Необходимо выбрать несколько инструментов сервиса и системно, последовательно, стабильно оценивать свою компанию и конкурентов.

ВЫСОКИЙ СЕРВИС: как понять, что светлое будущее наступило?

Качество сервиса стало модной темой: о нем пишут в СМИ, обсуждают в социальных сетях, ему посвящены книги, тренинги, мастер классы, стратегические сессии и значительная часть бюджетов. Тональность часто контрастная: от аффективных жалоб на очереди до восторженных отзывов о дружелюбном персонале. 

Поэтому тема оценки и контроля сервиса – крайне важна. Как понять, что действительно думают Клиенты о сервисе, насколько четко выполняются сервисные стандарты и процедуры? 

Часто одна жалоба, разнесенная через социальную сеть, меняет представление о сервисе у руководителя или PR менеджера. Но так ли заметен был прецедент плохого сервиса для целевой аудитории, изменился ли сервис в глазах Клиента? Ответить на этот вопрос может только грамотно построенный системный замер качества сервиса. Но для начала нужно определиться, что же такое сервис вообще?

Что такое качественный сервис?

В широком смысле сервис включает в себя все параметры восприятия клиентом компании. Согласно наиболее популярной в мире модели качества сервиса Servqual обслуживание включает в себя следующие физические параметры: надежность, компетентность и отзывчивость бизнеса, способность гарантировать качество, сроки и точность, а также эмпатию сотрудников. 

В узком значении под сервисом понимают персональный контакт с клиентом в локации или по телефону. В оценку сервиса часто входят такие параметры, как:

• Чистота в локации, интерьер
• Скорость обслуживания (время, наличие очереди)
• Работа всех категорий персонала (встреча, консультирование, работа с вопросами, прощание, оформление сделки и др.)
• Акции и программы лояльности, дополнительные сервисы
• Атмосфера локации (музыка, температура воздуха)

Атрибуты сервиса

Такой набор параметров, важных для клиентов, мы называем атрибутами/критериями/ингредиентами сервиса. Атрибуты сервиса зависят от отрасли, страны, целевой аудитории. 

Именно на ценных для клиента атрибутах должны быть выстроены стандарты сервиса. Вес каждого атрибута сервиса должен быть пропорционален влиянию на лояльность потребителя. 

Например: Чистота и скорость в ресторанной сети могут быть детерминантными, обязательными, базовыми. Они не делают Гостя счастливым, но без них Гость уйдет разочарованным и злым.

При этом музыка, запах, свечи, комплимент от шефа, живые цветы могут быть не обязательными, а привлекательными параметрами сервиса. Гость их не ждет, но получает. Это создает эффект превзойденных ожиданий, и гость рекомендует это кафе, приходит с друзьями.

Обе группы параметров важны: базовые и привлекательные. Не следует выбирать между ними: необходимо обеспечить, прежде всего, базовые, чтобы сервис не падал «ниже ватерлинии», но также системно, шаг за шагом искать привлекательные, и настойчиво их внедрять.

Также нужно помнить, что «фишки» в сервисе сегодня станут требованиями Гостя завтра. Потому следует ответственно выбирать новое и быть готовым всегда предоставлять его клиенту в будущем.

Инструменты исследования и оценки сервиса

Задача каждого бизнеса – создать свой собственный комплекс инструментов, в зависимости от цели, с учетом отрасли, отношений с персоналом и модели обслуживания клиентов.

Каждый бизнес создает свой набор исследований, комбинируя разные виды. Часто финансовый сектор предпочитает качественные – здесь любят встречаться с клиентами, обсуждать вопросы с персоналом и др.

Розничные компании, особенно с разветвленной и/или франчайзинговой сетью делает упор на массовые оценки и опросы, сравнивая сервисные показатели с другими KPI.

Но выбор инструментов всегда уместно расширять в зависимости от целей, отраслевой или рыночной ситуации и др. 

ПЕРВЫЙ ЭТАП: исследования сервиса

Исследования сервиса необходимы на всех этапах работы с ним. На начальном этапе исследования необходимы для поиска атрибутов сервиса и их оценки влияния на лояльность клиента. Фокус группы, интервью, наблюдения за процессом обслуживания помогают составить картину базовых и идеальных ожиданий клиента, а также включить в сервисную картину мнения сотрудников, экспертов, практики конкурентов. 

Проект по улучшению качества сервиса на первом этапе может состоять из таких исследований:

1. Для поиска значимых для клиента атрибутов сервиса необходимо провести качественные исследования (фокус группы, глубинные и экспертные интервью, рабочие встречи с персоналом и др.). 

3. Часто два вида исследований комбинируют: компаниям мало знать, что клиент недоволен, важно понять: недоволен чем, почему и как это изменить. 

4. На финальном этапе данные всех исследований объединяют и анализируют, моделируют новые модели сервиса, апробируют их и после – внедряют в работу.

Кейс. Сеть городских кафе решила пересмотреть стандарты сервиса. С момента их разработки и внедрения прошло 5 лет, за это время компания значительно выросла, количество кафе превышало 60 по всей стране.

Первый этап работы включал серию фокус групп с Гостями и сотрудниками. На группах Гостей спрашивали, из чего на их взгляд состоит сервис, и что в обслуживании настолько нравится, что Гости приходят чаще и/или покупают больше. А у сотрудников интересовались, какие действия персонала могут привести к лояльности и удовлетворенности клиентов.

После проведенных исследований идеи были собраны и включены в Стандарты сервиса, на их базе разработаны чек листы наблюдений за официантами и анкеты оценки сервиса Тайными Гостями. Через год системной оценки и обратной связи каждому сотруднику качество сервиса в масштабах сети выросло на 8%, одновременно вырос средний чек и средние чаевые.

 Проект «Тайный покупатель»: LEGO – «детали» продаж

ВТОРОЙ ЭТАП. Контроль сервиса

Второй важный период в оценке сервиса наступает, когда система сервис менеджмента (стратегия, стандарты, HR и PR процессы) построена и нуждается в объективной оценке ситуации в полях, ежедневной оценке «состояния войск». На передний план выходит КОНТРОЛЬ. 

На старте большинство компаний используют один-два инструмента оценки. Зачастую это инспекции, опросы или встречи с клиентами. По мере роста базы клиентов набор инструментов следует расширить. 

Количественные исследования

Количественные инструменты оценки – замеры сервиса, которые становятся достоверными только при достаточном количестве оценок (выборке на локацию, географически, по брендам и др.). Также важно учитывать демографический профиль оценщиков (пол, доход, возраст) и создать корректный инструментарий (анкеты, опросники).

Виды количественных исследований, которые популярны в сервис-менеджменте: 

• Mystery Shopping (Тайный Покупатель; обычный потребитель, который прошел инструктаж и визит, после заносит результаты своей оценки в отчет, доступный менеджменту)
• Net Promoret Score (опрос потребителей, готовы ли они рекомендовать компанию своим знакомым)
• Опросы удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaktion Research)
• Customer Efforts Score: метод, предложенный в 2010 году и ориентированный на оценку усилий клиента для получения сервиса. По мнению исследователей, чем меньше усилий клиент затрачивает, тем выше его лояльность.
• Внутренние виды исследований, такие как инспекции, аттестации персонала и др.

Ценность и сила количественных исследований – в цифровом значении сервиса. Благодаря сбору данных и обработке компании могут достоверно оценить уровень выполнения стандартов и удовлетворенности персонала.

Оцифрованные показатели по сервису можно сопоставить с другими критериями эффективности компании, напр.

, с уровнем лояльности сотрудников, динамикой среднего чека, эффективностью акций и другими, напрямую связанными с сервисом.

Минусы количественных исследований также на виду: за цифрами не видна ситуация. В анкетах и отчетах часто не видны причины «провалов» в сервисе, даже если есть комментарии оценщиков, их недостаточно для понимания слабых зон. Нужна качественная информация. 

Качественные исследования 

Качественные сервисные исследования служат для сбора глубокой, развернутой информации о сервисе, восприятии сервиса потребителем, оценке уровня сервиса. Качественные исследования позволяют вовлечь потребителя и сотрудника в создание новых стандартов сервиса или WOW приемов, а также тестировать идеи и инновации перед внедрением.

Виды качественных исследований, которые популярны в сервис-менеджменте: 

• Фокус-группы (групповые встречи с клиентами из целевой аудитории, гендерно разделенные, с профессиональной модерацией и фокусом на процесс обслуживания)
• Глубинные интервью (индивидуальные встречи с клиентами, когда групповые невозможны, напр., редкие эксперты (врачи, архитекторы), топ менеджеры)
• Экспертные группы и интервью с сотрудниками (в практике лучше всего собирать именно лучших, лояльных, эффективных сотрудников, для сбора и тиража лучших практик и др.)
• Клиентские клубы (регулярные встречи с клиентами для обсуждения вопросов, предложений, качественной обратной связи)
• Рабочие группы с персоналом по проблемным вопросам (отлично работают с сопротивлением персонала)
• Мозговые штурмы и другие виды персональных личных  встреч с клиентами или сотрудниками.

Данные виды исследований являются классическими в маркетинге. Однако есть отличия при проведении сервисных исследований.

Например, сервисная фокус группа – фокусируется на сборе идей по обслуживанию, на палитре эмоций и мнений клиента от сервиса.

Особенно интересными являются проективные группы, когда клиенты фантазируют об идеальном ресторане или АЗС. Иногда во время высказывания своих ожиданий клиенты могут предлагать будущие wow-стандарты.

1. Если количественные исследования проводятся в компании постоянно, то качественные – срезами раз в полгода/год, как источник для обновления, поиска новых идей и wow-стандартов.
2. Подобные исследования дают ценную информацию для компаний, но минус их в том, что их невозможно оцифровать и связать с KPI бизнеса. 
3.  WOW-сервис VS «Золотой» стандарт: чем опасна гонка за восторги клиента?
4. Комбинированные исследования
5. В эту группу можно объединить все виды исследований, которые содержат качественную и количественную информацию. Это такие виды исследований, как:

• Анализ спонтанной и структурированной обратной связи от клиентов (информация может приходить через «горячую линию», книгу отзывов, в результате опросов клиентов и др.)
• Обработка жалоб и рекламаций, с последующим изменение процессов
• Анализ данных из Интернета и других открытых источников

Внутренние и внешние исследования

И количественные, и качественные исследования могут поводиться как с сотрудниками, так и с клиентами, то есть могут быть внутренними и внешними. Большинство компаний очень трепетно относятся к мнению клиента о сервисе, но пренебрегают ролью сотрудников в формировании качественного обслуживания. 

Информация «с полей»

Однако лучшие компании делают акцент все же на внутренних замерах сервиса.

Количественные внутренние исследования могут быть очень выгодны, т.к. компания проводит за счет своих ресурсов. Напр., в сети АЗК популярны  лаборатории по замеру топлива, в рознице – специалисты по мерчендайзингу (проверяют соответствие выкладки стандартам). В отельном бизнесе – это эксперты по оценке внутренних процессов, дегустаторы —  ресторанах.

Также внутренние проверки важны для объективности и сопоставления с внешними результатами. Иногда руководители локаций не доверяют оценке внешних аудиторов, тайных покупателей и др. В этом случае собственная оценка часто помогает увидеть реальную картину, и даже – критичнее отнестись к собственному сервису. 

Комбинированный показатель

Организовать проведение отдельных исследований (как качественных, так и количественных) возможно. Но часто вызовом для компании становится комбинирование показателей, объединение всех данных в один «сервисный диагноз», интегральный индекс. Его удобно связать с финансовыми, маркетинговыми, HR показателями компании, оценить эффективность инвестиций в сервис. 

Например, крупная сеть непродуктовой розницы для оценки сервиса вывела формулу, где  интегральный показатель по сервису состоял из 3 компонентов:  

• Оценка руководителя в процессе включенного наблюдения за работой сотрудников в торговом зале (40%)
• Тайный покупатель (40%)
• Плановый показатель по работе с жалобами (20%)

Некоторые компании Интегральным показателем считают Net Promoret Score, как финальный отзыв клиента о сервисе. Другие с этим не согласны, т.к. NPS не всегда учитывает стандарты и требования бизнеса. Каждая компания ищет свой ответ и формулу. 

Роль интегрального показателя велика, он объединяет в себе различные инструменты оценки и позволяет отслеживать сервисную динамику. В этом случае нет универсальных решений, каждый должен искать свое решение. 

***

Каждый вид исследований может давать ценность. Однако наилучшим решением является выбор оптимального для каждого бизнеса набора инструментов, и постоянная, системная работа с ним. 

Типичной ошибкой многих бизнесов является утверждение «Этот инструмент не работает». С этим сложно согласится. Лопата может быть полезной в копании ям, и бесполезной при уборке квартиры. Вторая ошибка – преждевременные разочарования.

Уже через полгода работы с тем или иным инструментом некоторые ТОП менеджеры бросают проект, и переключаются на другой, более современный. Однако результаты могли не успеть наступить.

Потому последовательная работа с правильно выбранными инструментами – это цель любой компании, которая внедряет сервисориентированные принципы и стратегию. 

Елена Цысарь  

основатель Центра сервис менеджмента CSMC, партнер 4service Group

Источник: https://new-retail.ru/business/idealnyy_servis_kak_ego_izmerit9262/

Три принципа идеального клиентского сервиса

Примерно 70% решений о покупке люди принимают, опираясь на эмоции. Им очень важны впечатления, которые остаются от общения с представителями компании. При этом 81% клиентов с положительным опытом обслуживания, скорее всего, повторно воспользуются услугами компании.

Довольные клиенты еще и тратят больше. Почти 85% опрошенных готовы потратить на 25% больше денег, если при этом получат сервис по высшему разряду.

Есть о чем задуматься, не правда ли? Клиентский сервис напрямую влияет на прибыль. И в этой статье вы узнаете как сделать так, чтобы клиентам хотелось возвращаться к вам снова и снова.

Например:

• Я чувствовал, что разговариваю с человеком, а не с корпоративным роботом».
• Я чувствовал, что обо мне действительно заботились как о личности, а не рассматривали как очередного покупателя».
• Я чувствовал, что сотрудник отвлекся от всех дел, чтобы помочь мне».

Если люди будут отвечать в таком духе о вашем сервисе, значит, все хорошо. Причем это не так уж сложно. Достаточно придерживаться трех основных принципов.

Принцип первый: проявляйте сочувствие

Представьте себе, что приложение, которое вы используете, причем очень важное для бизнеса, вдруг не работает как надо (например, невозможно зайти в аккаунт или все жутко тормозит). Раздраженный и разочарованный, вы пишете в техподдержку и получаете ответ:

«Спасибо за обращение! Ваше сообщение получено. Представитель компании ответит Вам в течение 24 часов».

Уныло, правда? Сравните это со знаменитым сообщением на автоответчике диспетчерской службы Virgin Airlines:

Принцип второй: будьте полезными

Вроде бы и так понятно, что техподдержка должна помогать.

Но давайте сравним два примера.

Пример первый

Клиент: «Нам нужно дать доступ в систему нашему новому сотруднику – Олегу».

Сотрудник: «ОК, Олег зарегистрирован в системе, вот его логин и пароль для входа».

Задача решена? Да. Но что, если пойти чуть дальше?

Пример второй

Клиент: «Нам нужно дать доступ в систему нашему новому сотруднику – Виктору».

Сотрудник: «ОК, мы зарегистрировали Виктора в системе, вот его логин и пароль для входа. Кроме того, мы выслали ему на электронку последнюю редакцию Руководства пользователя и ссылку на обучающее видео. Это поможет ему быстрее освоиться в программе».

Чувствуете разницу?

Будьте не просто полезными – будьте проактивно полезными, идите на шаг впереди клиента. Конечно, это очень тонкий момент, и здесь важно сохранять чувство меры. Просто спрашивайте себя: чем еще моя компания может помочь клиенту в данной ситуации?

«Чем я еще могу вам помочь?» – безликая дежурная фраза. А вот если предложить конкретный вариант помощи – клиент это запомнит.

Принцип третий: дарите удовольствие

Основная идея этого подхода в том, что если кто-то делает что-то хорошее для вас, вы захотите ответить взаимностью.  До смешного простая концепция, восходящая еще к библейским канонам. Но она работает!

К примеру, было подмечено, что в ресторанах, где официанты угощали посетителей бесплатными конфетами, средний чек и размеры чаевых уверено росли. 

Порадуйте ваших клиентов «плюшками». Дайте им что-то дополнительное, чего они не ожидали. Маленький бонус к покупке, промо-код, сувенирная авторучка – что угодно. К примеру, в отелях DonovanHouse каждого постояльца, который забронировал номер заранее, на прикроватной тумбочке ждут написанные от руки записки.

«Секретному агенту Маркидану (так зовут постояльца)»

«Добро пожаловать! Ваша миссия – наслаждаться пребыванием в отеле. Дайте нам знать сразу, когда вам понадобится помощь. Удачи! Агент Мата Хари»

А вот история из Рунета:

Маленькие приятные сюрпризы – это не просто эмоции, но и прямая связь с прибылью компании.

Почему это важно? И каков ROI хорошего клиентского сервиса?

Вы можете иметь посредственный сервис, при этом нормально развивать бизнес. Мало того, вы даже можете плохо обслуживать клиентов, и по-прежнему оставаться на плаву. Примеров таких компаний можно привести немало.

Так зачем все эти усилия? 

Для начала разберемся, в чем слабые стороны обычных компаний?

Первый сценарий – они предлагают лучший на рынке товар по лучшей цене. И каким бы ни было обслуживание, покупатели все равно идут к ним. А что если появится конкурент, у которого товар лучше? Или дешевле? Или такой же, но с классным сервисом? 

Второй сценарий – когда клиент не имеет выбора. Именно поэтому у коммунальных служб или общественного транспорта традиционно море нареканий. Они монополисты, и альтернативы им нет. Но стоит появиться альтернативным предложениям, как отношение к сервису резко меняется.

Хороший сервис воспитывается конкурентной средой. Будете ли вы покупать продукты в магазине, где регулярно хамят? Вряд ли, учитывая, что магазины сейчас на каждом углу.

Для компаний с низким уровнем клиентского обслуживания – это просто статья расходов. Для тех же, кто стремится к качественному сервису, он, наоборот, источник повышения доходов.

Вам остается лишь понять, на чьей вы стороне.

Источник: https://yagla.ru/blog/marketing/tri-principa-idealnogo-klientskogo-servisa/

Как создать клиентский сервис, о котором будут говорить

Сервис — это душа продукта. Потребитель зачастую согласится заплатить за продукт или услугу более высокую цену, если знает, что его ждет качественный сервис. Основатель Amazon.com Джефф Безос (Jeffrey Bezos) однажды сказал: «Если вам удастся создать отличный опыт, то клиенты расскажут друг другу об этом. Живое слово — мощный инструмент».

Как завоевать любовь клиента и превратить его в посла вашего бренда? О том, каким должен быть клиентский сервис, чтобы благодарные клиенты вас рекомендовали, рассказала Галина Кушнарева — бизнес-тренер компании Business Relations.

• Как создать образцовый клиентский сервис?

Почему в России в отличие от многих западных стран все еще настолько низкий уровень клиентского сервиса?

Начну с того, что для этого есть определенные исторические предпосылки. Качественный сервис повышает конкурентноспособность продукта или бренда, а такой задачи в советские времена не стояло.

При остром дефиците все, что появлялось на прилавках, мгновенно разбиралось — было не до сервиса. Кто такая продавщица? Царь и бог. У нее есть кусок колбасы, а у тебя — нет.

Ей даже разрешено хамить — это ты должен быть очень вежливым, чтобы что-то получить.

Наши соотечественники, приезжающие за рубеж, отмечают, как приветливы люди вокруг. Смотришь на человека две секунды, а он уже расплывается в улыбке. Это считается нормой.

Хотя с точки зрения глубины отношений наши эмигранты часто говорят, что дальше улыбки тебя не пустят.

Поэтому, занимаясь клиентским сервисом, важно уметь адаптировать лучшие западные образцы, но не забывать добавлять душевности.

На каких принципах базируется качественный клиентский сервис?

В книге «Искренний сервис» Клаус Кобьелл (Klaus Kobjoll) рассказывает, что у него в отеле существует 127 инструкций — письменная фиксация правил помогает всем сотрудникам плыть на одной волне и знать, как действовать в разных ситуациях. А еще у Клауса есть другая фраза: «Правила существуют для того, чтобы их нарушать».

Важно понимать, что от правил можно отходить, если этого требует здравый смысл. Если произошла ошибка, умейте признать и скорректировать ее.

Запомните, что недовольный клиент — самый ценный, потому что его обратная связь поможет вам улучшить свою работу. Позиционирование вашей компании должно быть четким, а аудитория — сегментирована. Избитая фраза о том, что клиент всегда прав, не верна. Предпочтения и ожидания клиентов могут расходиться — особенно если у вашей компании есть проблемы с пунктом №5.

• 5 нестандартных уроков образцового клиентского сервиса

Качественный клиентский сервис — это что-то, над чем стоит задуматься на начальном этапе существования компании?

Если говорить про внутренний сервис и отношения между работодателем и сотрудниками, когда вы в стартапе и вас пять человек, в период активного роста сильно мотивировать команду не надо — все и так зажжены. Но когда начинается период более стабильного роста, в качестве сотрудников уже не так нужны звезды — скорее люди «процессов».

Вот тогда и нужно задуматься о том, как их мотивировать, обучать и развивать. Что касается внешнего сервиса, направленного на клиентов, поначалу больше думаешь, как привлечь новых, а не удержать старых, но высокую планку важно установить в самом начале, чтобы впоследствии ее поддерживать и поднимать.

Есть ли способ, помогающий проверить уровень клиентского сервиса в компании? Например, король Иордании, чтобы на себе проверить уровень клиентского сервиса в различных компаниях своей страны, звонил им и представлялся обычным клиентом.

Да, тайный клиент — это один из приемов. Но есть и менее изощренные варианты. Откройте книгу жалоб и посмотрите, что пишут люди. Информационная среда очень открыта — если компания допускает ошибку, об этом напишут и в социальных сетях, и на сайте компании. Не забывайте измерять клиентскую лояльность: NPS — отличный инструмент.

Если уровень удовлетворенности из 10 меньше 5, нужно бить тревогу. Удовлетворенный клиент всегда обычно ставит 8-9, потому что 10, как правило, оставляют про запас — а вдруг будет что-то лучше? Нужно всегда смотреть по сторонам — ездить на профильные и непрофильные конференции, чтобы узнавать, что уже есть на рынке, и изучать конкурентов.

Если вы с этим вопросом обратитесь к коучу, то он ответит, что у вас в голове есть ответы на все вопросы. Просто вам не хватает времени или сил. Устраивайте мозговые штурмы внутри компании. Ваша задача как руководителя — организовать площадку, на которой идеи могут появляться.

• 5 советов по созданию качественного клиентского сервиса

Поделитесь негативным, и наоборот, позитивным опытом клиентского сервиса.

Мой муж организует конгрессы и в поисках локации для мероприятия часто бывает в гостиницах. Как-то он пришел в Radisson Royal в Москве, и человек, который проводил ему экскурсию, делал это с такой вовлеченностью и любовью к своему делу, что муж, прийдя домой, не мог этим не поделиться.

Через неделю он оказался с той же миссией в Ararat Park Hyatt и услышал от девушки, показывающей пространство, примерно следующее: «Я бы с удовольствием уехала работать в Штаты, но пока приходится оставаться здесь».

Это не то, что нужно говорить клиенту — если сотрудник несчастлив со своей компанией, как он может сделать счастливым своего клиента?

А если в глазах девушки-продавца проскакивает хоть какой-то снобизм, какая она бы ни была красотка и как бы ни разбиралась в драгоценных камнях, то она становится кандидатом на увольнение.

Вспомните фильм «Завтрак у Тиффани» — герои оказались в бутике с 10 долларами, но их обслужили на высшем уровне.

Когда у них появятся деньги, они вспомнят о качественном клиентском сервисе и вернутся за украшением в Tiffany & Co.

Так что же люди в первую очередь ждут от клиентского сервиса?

Они ценят индивидуальный подход, когда вы можете пробудить в них эмоции. Например, показателен случай с американской авиакомпанией Delta. Из-за непогоды ее самолет провел на взлетной полосе несколько часов.

Пассажиры начали сердиться, и пилот придумал оригинальный способ — заказал на борт пиццу. Клиенты успокоились, а многие еще и выложили фото с пиршества в социальные сети, чтобы похвалиться, чем их кормят на борту.

Ведь это так легко — спросить себя: где те способы, которые дешево обойдутся компании, но будут дороги сердцу клиента? Например, отличная тема — программа лояльности. Мы с мужем ездили в Турцию повторно в один и тот же отель.

Бюджет на это потребовался минимальный, но мы, клиенты, этот жест запомнили — если даже не поедем туда снова, то порекомендуем друзьям и знакомым.

• Как качество клиентского сервиса влияет на CLV (Customer Lifetime Value)?

25 сентября вы проводите тренинг «Клиентский сервис» — новый продукт компании Business Relations. Что особенного будет на тренинге?

Во-первых, мы поговорим о внутреннем сервисе, который направлен на сотрудников компании. Во-вторых, о создании определенных стандартов обслуживания внешних клиентов. Третья часть будет посвящена кризис-менеджменту — ситуациям, когда что-то пошло не так.

Сотрудники должны знать, как себя вести в случае форс-мажора и что у них есть на исправление ситуации определенный бюджет. Мы будем работать с конкретными ситуациями, с которыми придут участники.

В идеале они должны уйти с тренинга с готовыми идеями — теми, что мы порекомендуем, результатами их собственного мозгового штурма и работы в группах.

Прежде чем запустить этот тренинг, мы очень долго готовились — собирали рабочие фокус-группы профессионалов из разных компаний, устраивали собственные мозговые штурмы, изучали литературу и собирали интересные кейсы. Думаю, он будет интересен как сотрудникам HR-департаментов и собственникам бизнеса, так и менеджерам среднего звена.

Image source: Konstantinos Besios 

Автор этого поста:

Источник: https://lpgenerator.ru/blog/2015/09/22/kak-sozdat-klientskij-servis-o-kotorom-budut-govorit/

Что такое идеальный сервис?

С точки зрения клиента, идеальный сервис – это когда получаешь максимум услуг за минимальные деньги (в идеале – бесплатно). Под максимумом клиент может понимать вообще все: начиная от помощи при настройке оборудования, заканчивая полетом на Луну. Некоторые из них, бывает, получаешь мимоходом – например, как в ситуации с зарядкой телефона, но они становятся ключевыми при оценке сервиса. Для сервисной компании – это ситуация, когда оказываешь минимальное количество услуг (в идеале – ничего не делаешь) за максимальные деньги. В общем, у каждого своя правда. Решения нет? Решение есть и, как обычно, оно где-то посередине.

Если хотите знать наше мнение, то идеальный сервис – это такая ситуация, когда вы превосходите ожидания клиентов, но, при этом, получаете за это достойную оплату.

Иногда, когда речь идет о сложных и трудоемких задачах, оплата будет очень достойная.

Таким образом, идеальный сервис вообще и в сфере HoReCa в частности – это партнерское взаимодействие между компанией и ее клиентом, когда каждый понимает, что он должен получить в итоге.

А что тогда идеальная сфера услуг для клиента? Так как мы работаем с предприятиями индустрии гостеприимства на разных этапах развития проекта (стройка, запуск, действующее предприятие), то предлагаем различные виды услуг для каждого этапа.

С полным списком предлагаемых нами услуг можно ознакомиться здесь.

При этом, часто возникают вопросы о том, какого рода помощь от нас нужна, и чем мы можем быть реально полезны бизнесу наших клиентов? За годы практики мы выработали следующие основные виды услуг:

  Внедрение (установка, пуско-наладка, обучение, монтаж). Все то, что нужно, чтобы запустить новое предприятие, или установить/запустить новые продукты и/или технологии в уже действующее (ПО, оборудование);
  Сервисное обслуживание. Поддержка в работоспособном состоянии уже внедренные продукты/технологии, а также гарантийное и пост гарантийное обслуживание оборудования;
  Аудит. Выявление проблем и возможностей по повышению эффективности работы действующего предприятия;
  Консалтинг. Решение и внедрение сложных технологических/технических задач клиента. Достижение конкретных бизнес-целей клиента с использованием предлагаемых нашей компанией продуктов и услуг (с применением накопленной нами экспертизы в данной и смежных областях).

Сервисное обслуживание – это только часть предлагаемых нашей компанией услуг. У нас имеются различные тарифы, но все их объединяет одно условие: речь идет об обслуживании (читай поддержание в работоспособном состоянии) уже внедренных технологий и оборудования. Для всего остального у нас имеются другие виды услуг. Ну и есть «Мастер Кард», естественно.

Кстати, помимо классических способов связи с нашей службой сервисной поддержки, вы можете задать им вопрос в WhatsApp или Viber по телефону 8-963-853-19-60

При формировании тарифов и услуг в ARBUS, мы хотим, прежде всего, реально помочь бизнесу наших клиентов. Кому-то обеспечить бесперебойность работы, а кому-то подсказать оптимальные способы использования технологий. И при этом, конечно,  заработать деньги самим, но таким образом, чтобы клиентам в будущем было выгоднее обратиться к нам, чем решать эти проблемы самостоятельно.

Собрав это воедино, можно сказать, что идеальный сервис в сфере услуг, по нашему мнению, это понимание потребностей и целей клиента для достижения результата и получения совместной выгоды. Не только и не столько починка оборудования или ответ на каверзные вопросы, а поиск возможностей для улучшения всех процессов на базе уже установленных решений.

Другие статьи из цикла «Сервис. Версия ARBUS»

Каким должен быть сервис? Опыт компании ARBUS

Каждому – по потребностям. Как понять, какой сервис вам нужен?

Источник: http://www.arbus.biz/2016/09/service-question/

Как создать идеальный клиент-сервис

… Идет уже 2-ой час, вы продолжаете ждать… Мелодия в трубке телефона вызывает приступ агрессии… А ответа на вашу проблему нет и надежда тает с каждой секундой…

Вы уверены, что ваш клиент-сервис работает правильно и заслуживает только одобрения клиентов?

Доверительные отношения с покупателями – это надежный залог длительного взаимовыгодного сотрудничества. Конкуренты не дремлют, и оставаться лидером все труднее. Качественный клиентоориентированный сервис – это огромное преимущество для любой компании.

Фактически, каждый работник клиент-сервиса является продавцом. Это бесспорно.

Например: покупатель выбрал какой-то из ваших продуктов, пытался самостоятельно в нем разобраться, но после множества попыток так и не добился успеха.

Время потрачено и силы, результата нет, нервы на пределе! Именно вот в таком взвинченном настроении он пытается дозвониться по телефону вашей службы поддержки. Запутанно (а моментами истерично) объясняет свою проблему.

И в этот момент в диалог вступает ваш специалист клиент-сервиса. Вежливо, не повышая голоса, быстро и четко объясняет абоненту, как решить возникшую трудность.

Каковы после этого ощущения позвонившего? Доверие и благодарность. Он понимает, что не зря купил товар именно у вас, а в будущем вернется именно в ваш магазин.

Статистика только подтверждает это наблюдение. Покупатели, довольные обслуживанием клиент-сервиса совершают до 65% всех покупок в данном магазине. Теперь становится понятно, насколько важна хорошо организованная служба поддержки. Она является очень важной частью вашей маркетинговой стратегии. Поговорим о том, как нужно разговаривать со всеми, кто обращается в вашу службу поддержки.

1. Говорите с клиентом вежливо и по делу

С одной стороны, это очевидная рекомендация, но не все так просто. Давайте сравним свои обращения в несколько разных служб. Всегда ли разговор идет в вежливой форме? Разумеется, услышать «русские народные идиоматические выражения» вам не грозит, но и вежливость бывает разной. Если же ответа на звонок дождаться вовсе не удалось, то и сравнивать не с чем.

Ваш клиент ждет от специалиста службы поддержки быстрого и грамотного решения проблемы, а еще – общения в вежливой форме. «Волшебные» слова – «спасибо» и «пожалуйста» — творят чудеса, ведь сразу показывают заинтересованность собеседника в том, чтобы помочь покупателю.

Однако, помощь базируется на точных данных: в чем суть проблемы? Необходимо правильно задавать вопросы, слушать ответы, пока не будет подробно разъяснена суть претензии. Умение дать высказаться человеку – ценнейшее качество работника клиент-сервиса.

Немалая доля обращений связана с тем, что покупатель не понимает, как пользоваться продуктом. Выясните, не в этом ли проблема? Формулируя фразы в общении, употребляйте как можно больше тех самых «волшебных» слов, проявляйте уважение к своему собеседнику. Когда суть проблемы будет ясна, нужно поблагодарить собеседника. У него появится четкое ощущение вашей готовности ему помочь.

2. Познакомьтесь с клиентом

Мы любим слушать свое имя, произносимое вслух. Это относится ко всем: мужчинам и женщинам, и конечно, клиентам. Сотруднику, принявшему звонок недовольного и агрессивно настроенного покупателя, необходимо сначала познакомиться с ним. Назвать человека по имени, значит, показать готовность говорить с ним по делу, наладить контакт.

Посмотрим, что у нас уже есть. Конечно, профессионализм, вежливость, а теперь мы познакомились с человеком и готовы его выслушать. На таком несложном алгоритме основано успешное построение диалога, когда мы не видим собеседника, а можем общаться только посредством телефонной связи, или через окошко обратной связи на сайте.

Именем можно пользоваться для расстановки нужных пауз в разговоре. Реакция на звук имени всегда одинакова: человек фокусируется на обращении и переключается на восприятие информации. Эта простая техника помогает удерживать внимание, плавно снизить градус общения, достичь конструктивного диалога.

Почти всегда (как говорит статистика, в 98% случаев) это помогает предотвратить неприятный скандал, который изначально клиент очень хотел закатить. Перевести разговор из стадии спора в стадию конструктивного диалога – задача для профессионала.

Покажите свою готовность сделать все, чтобы помочь клиенту, и это сработает только на пользу обеим сторонам.

3. Не засыпайте в процессе диалога

Произвести первое впечатление можно только однажды. От приветствия зависит не просто успех диалога, но и то настроение, с которым он завершится. Если начало разговора – это доброжелательное и уверенное приветствие, то и далее диалог легче направить в конструктивное русло. Так получится скорее перейти к сути проблемы.

Очень важно сохранить этот настрой на протяжении всей беседы. Нельзя перенимать манеру общения клиента, какой бы они ни была: скучающей, агрессивной, раздраженной и т.д.

Однако, спокойствием злоупотреблять тоже не стоит. Незаинтересованный безжизненный тон разговора скорее всего только еще больше раздражит собеседника.

Передать позитив вполне возможно, причем собеседник сам не заметит, в какой момент его гнев улетучится.

Очень непросто отвечать позитивно и дружелюбно, когда на втором конце линии раздается злобное шипение и ненормативная лексика.

Сохранить присутствие духа и до конца общаться в изначально взятом дружелюбном тоне – это и есть мастерство профессионального сотрудника службы поддержки. Обучать этому новых сотрудников просто необходимо.

У каждого имеются свои секреты мастерства, которыми нужно делиться с коллегами.

4. Перескажите проблему профессиональным языком

Клиент уже изложил суть своей претензии, настало время объединить полученные данные. Сформулируйте своими словами все, что услышали. При этом важно не просто повторить слова собеседника, а убедиться, что вы на самом деле поняли, о чем идет речь. Этим вы покажете, что внимательно слушали клиента.

Необходимо дать понять позвонившему, что его на самом деле услышали и хотят помочь. Здесь помогут такие выражения, как: «Вы хотите найти (узнать, выяснить, понять и т.д.)… ? Я правильно вас понимаю?». Проговорите свое желание удостовериться в правильном понимании проблемы.

Самостоятельно формулируя задачу, вы быстрее найдете путь ее решения. Если произошла ошибка, клиент укажет на нее. Так можно избежать бесполезной траты времени из-за ошибочного понимания сути проблемы. После подтверждения в ответ на свои вопросы, поблагодарите собеседника.

5. Расскажите, что вы будете делать

С помощью этого приема вы покажете клиенту путь решения проблемы. Опишите порядок своих действий, причем сразу. Если действия должен совершать сам покупатель, то инструкцию следует разъяснять пошагово и переспрашивать по каждому пункту: все ли понятно? Нельзя прерывать разговор до того момента, пока не прозвучит фраза: «Все понятно».

После разрешения вопроса, нужно удостовериться, что проблема решена. Если процесс устранения проблемы происходил во время разговора, то нужно убедиться в успехе. Может быть, о чем-то собеседник не упомянул изначально, тогда можно оказать более развернутую помощь сразу же. В ходе беседы проговаривайте каждый шаг, а также называйте результат, которого необходимо достичь.

Пропускать этот этап нельзя. Он позволяет точно узнать, удовлетворен ли клиент оказанной помощью. Иными словами, следует придерживаться алгоритма:

• Выяснить суть обращения;
• Рассказать, как ее модно решить (или невозможно);
• Дать пошаговую инструкцию или рассказать о своих действиях по решению вопроса;
• Убедиться, что вопрос решен;
• Дать ответы на все сопутствующие вопросы.

Итогом такого диалога станет готовность клиента с вами попрощаться. Ощущение, что от него постарались поскорее отделаться, не появится. Специалист службы поддержки должен оправдать возлагаемые на него клиентом ожидания.

Вместо итога

Грамотно организовать работу службы поддержки – можно, мы рассказали об основных этапах этого процесса. Сигналом к тому, что ваш клиент-сервис работает успешно, станет статистика: в 9 из 10 случаев позвонивший сам завершает разговор полностью удовлетворенным. Только в этом случае ваши покупатели будут возвращаться к вам снова и снова.

Длительные отношения с каждым клиентом – это увеличение отдачи от каждого вложенного в дело рубля. А ваш клиент-сервис дарит только положительные эмоции? 😉

Источник: http://hinex.ru/kak-sozdat-idealnyj-klient-service