Быть в курсе всех процессов своего бизнеса считает необходимым каждый собственник. Но не все владельцы имеют представление о том, как повысить эффективность своей компании при помощи отлаженной системы внутреннего контроля. Рассмотрим зарубежный опыт и практические рекомендации от российских управленческих консультантов.
Представьте себе, извилистая дорога, по ней мчатся машины, как во встречном, так и в попутном направлении. Знаки, указатели, пешеходы, светофоры. Что произойдет, если водитель хотя бы одного автомобиля перестанет контролировать дорожную ситуацию?
Или, например, дети в школе. Кушают, играют, гуляют, учатся. Если сотрудники школы перестанут контролировать качество еды и условия пребывания детей, последствия ненадлежащего контроля могут оказаться поистине плачевными.
Меры по устранению последствий никогда полностью не восполняют нанесенный ущерб. Необходимо оценивать риски на том этапе, когда ими еще можно управлять, а значит совершать действия, направленные на то, чтобы максимально снизить вероятность наступления негативных последствий.
Приведенные примеры полностью соответствуют ситуации в бизнесе. Отсутствие владельческого контроля (контроля собственника над бизнесом), как правило, приводит к возрастанию рисков финансовых потерь, злоупотреблениям и мошенничеству, недобросовестному отношению сотрудников и нерациональному использованию внутренних и внешних ресурсов.
Российская и зарубежная практика внутреннего контроля
Словосочетание «внутренний контроль» ассоциируется у российских владельцев бизнеса с функцией топ-менеджмента компании.
Большинство собственников уверены: раз я доверяю своим управленцам, значит все под контролем. Среди основных контролируемых финансовых показателей лидируют: чистая прибыль, рентабельность, показатель остатка денежных средств на счетах.
Большинство топ-менеджеров уверены, что контролировать — значит следить за тем, чтобы сотрудники соблюдали режим рабочего дня и вовремя выполняли свою работу, тем самым подменяя внутренний контроль соблюдением тайминга рабочего времени.
Ничего удивительного в этой ситуации нет. В России пока не сложилась нормативная практика в отношении построения внутреннего контроля.
На сегодняшний день у нас есть Закон № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» и аудиторский стандарт № 8 «Оценка аудиторских рисков и внутренний контроль, осуществляемый аудируемым лицом».
Первый источник напрямую адресован руководству организаций. Статья 19 402-ФЗ обязывает организацию осуществлять внутренний контроль фактов своей хозяйственной жизни. С какой целью и как это организовать, Минфин не разъясняет.
Второй предназначен исключительно для аудиторов, которые в рамках проведения внешнего аудита должны оценить систему внутреннего контроля и учесть ее состояние при выражении мнения о достоверности бухгалтерской отчетности.
Отсутствие нормативной практики в России и должного уровня компетенции в вопросах организации внутреннего контроля приводит к тому, что большинство российских предприятий ведут работу этого направления по наитию, опираясь на доверие к управляющему персоналу. Отрицание, нежелание взглянуть на текущую ситуацию с точки зрения возможных рисков делает бизнес более уязвимым и ставит под угрозу не только его деловую репутацию, но и безопасность.
Приведем пример из практики, показывающий, как доверительные отношения закончились судебным решением.
Реальная история: совместно начатый бизнес по заправке картриджей закончился решением суда о взыскании убытка в размере 1 574 825 руб. с одного из партнеров.
Выполняя функции генерального директора, он организовал на арендуемой территории компанию с аналогичным набором услуг и перехватывал поток заказчиков на пороге их общего офиса (дело № А55-6679/2013 ФАС Поволжского округа от 03.06.2014 г.)
Благодаря череде громких скандалов, связанных с махинациями внутреннего персонала компаний, в зарубежной пракике отношение к этому вопросу было пересмотрено.
Например, еще в 1992 году была разработана концепция внутреннего контроля американской некоммерческой организацией COSO[1], которая стала основой для построения надежной системы финансового контроля и усовершенствования процесса управления рисками.
После многочисленных скандалов, связанных с недобросовестностью менеджеров крупных корпораций в 2002 году в США был принят закон Сарбейнза-Оксли[2].
Его цель – ужесточить требования к финансовой отчетности и к процессу ее подготовки, противодействовать злоупотреблениям и продвигать принципы честного ведения бизнеса.
В России также существуют компании, применяющие положения закона Сарбейнза-Оксли[3]: Вымпелком, МТС, Мечел, СТС Медиа.
Российские предприниматели тоже не стоят на месте. В условиях кризиса у многих возникает желание сократить расходы, повысить надежность бизнеса и, таким образом, свою уверенность в завтрашнем дне. Пусть мы не имеем нормативной практики, но у нас есть колоссальная возможность учиться на чужих ошибках.
Главный вывод для собственников — не следует ждать, когда грянет гром среди ясного неба. Уже имеется сложившаяся практика, позволяющая принимать должные меры и управлять рисками в бизнесе.
Как внедрить внутренний контроль
Призовем на помощь практический опыт ведущего эксперта в области внедрения внутреннего контроля — например, нашу компанию.
Опыт экспертов компании показывает, что эффективность функционирования системы внутреннего контроля напрямую зависит от заинтересованности собственника.
Поэтому владелец бизнеса должен лично для себя определить, в чем же заключается основная ценность системы внутреннего контроля.
Во-первых, необходимо сохранить, то, что уже есть: активы, репутацию, бизнес и тем самым минимизировать риски мошенничества и злоупотреблений, финансовых потерь от недобросовестных действий сотрудников или от их бездействия.
Во-вторых, чтобы преумножить доходы, необходимо повысить эффективность бизнес-процессов и снизить необоснованные затраты, в том числе риски финансовых потерь от неэффективного использования внутренних ресурсов компании. В-третьих, повысить репутацию собственника и компании на рынке. Для этого существенно снизить налоговые риски, риски потери бизнеса и репутации.
Не следует рассматривать систему внутреннего контроля (СВК) только как инструмент для исключения фактов воровства и фальсификаций в бухгалтерской отчетности. Это слишком ограниченное представление о возможностях хорошо отлаженной системы внутреннего контроля.
На самом деле, СВК охватывает еще и такие аспекты деятельности организации, как повышение эффективности бизнес-процессов и управление рисками.
Для этого, в первую очередь, необходимо диагностировать текущие бизнес-процессы с целью оценки их эффективности и определения всех потенциально возможных рисков.
Результаты такой диагностики должны стать основой для разработки плана мероприятий по созданию системы внутреннего контроля и снижению выявленных рисков (злоупотребление, мошенничество, финансовые потери, искажения информации, налоговые риски и т.д.).
Эффективная система внутреннего контроля базируется на 5-ти принципах:
- Рациональность – СВК не панацея от всех проблем. Расходы на ее создание не должны превышать стоимость от ее выгоды.
- Независимость – ключевой принцип, без соблюдения которого трудно представить эффективную систему внутреннего контроля.
- Регулярность – контроль от случая к случаю сведет на нет любые хорошо прописанные регламенты.
- Гибкость – система внутреннего контроля должна быстро подстраиваться под перемены в деятельности организации.
- Вовлеченность собственника – только при личной заинтересованности собственника система внутреннего контроля даст плоды.
Вы не получите ожидаемого результата, если не будете придерживаться принципов эффективности.
Самая распространенная и существенная ошибка – нарушение принципа независимости, когда регламентация, внедрение и мониторинг осуществляется штатными сотрудниками без привлечения независимых экспертов. Это лучше чем было до внедрения СВК, но не так хорошо, как надо.
Выгода от внедрения системы внутреннего контроля для владельца бизнеса очевидна.
В число тех, кому это выгодно, попадают также ответственные топ-менеджеры.
Они заинтересованы в том, чтобы внедрить систему внутреннего контроля, хотя бы потому, что в силу закона любой наемный генеральный директор несет полную материальную ответственность перед обществом в соответствии со ст.277 ТК РФ.
Собственнику следует глубоко задуматься о чувстве доверия, если нанятый им управленец находит причины, чтобы не выстраивать систему внутреннего контроля.
https://www.youtube.com/watch?v=uTtJkogsHm8\u0026t=425s
Неоспоримый факт: бизнес не может существовать абсолютно бесконтрольно. Намного выгоднее предотвращать возможные риски, чем устранять возникшие негативные последствия в виде финансовых и репутационных потерь.
В настоящее время зарубежный опыт является для российского бизнеса образцом, к которому следует стремиться. Не выгодно это только тому, кто заинтересован в хаосе.
По понятным причинам в неразберихе проще утаить то, что не должно быть найдено.
- Как показывает опыт, при правильном подходе эффект от функционирования системы внутреннего контроля намного превышает сумму затрат на ее внедрение.
- Источник: kskgroup.ru
- _______
[1] http://www.coso.org[2]https://ru.wikipedia.org/wiki/Закон_Сарбейнза_—_Оксли[3]http://msfo-practice.ru/article.aspx?aid=309346
Все фото, использованные в материале, Евгения Смирнова, ИА «Клерк.Ру»
6 шагов для повышения эффективности бизнеса
Многие организации неохотно выходят из зоны комфорта, чтобы пойти на перемены, которые могут быть полезны для повышения эффективности бизнеса.
Необходимость изменений
Если организация внедряет новую систему бухгалтерского учета или управления эффективностью работы сотрудников, то зачастую возникает ситуация, когда ваши менеджеры кивают с пониманием на публике, но, по факту, саботируют инициативу.
Ваши сотрудники могут быть просто шокированы и не принимать перемены. Мало того, внедрение новых систем управления требует вливания финансов на запуск и поддержку после внедрения.
Какие бы изменения ни предпринимала ваша организация, знание о необходимых шагах и работа над ними будут иметь большое значение для успеха вашей инициативы.
Эти важные шаги объединяются в модель процесса изменений. Ниже кратко изложены ключевые особенности каждого шага, ведущего к позитивным изменениям.
Создать напряжение
На этом первом шаге сформулируйте, почему изменения должны произойти и почему они должны произойти в запланированные сроки. Многие программы изменений начинаются с «большого взрыва», но затем «спускаются на тормозах».
Поэтому нужны программы, которые борются за развитие первоначального импульса. Подумайте о непосредственной силе, которая заставит ваших работников двигаться в правильном направлении.
Это могут быть предстоящие законодательные изменения, новые участники рынка, высокий уровень неудовлетворенности клиентов и так далее.
Подумайте также о последствиях отсутствия изменений, таких как потеря доли рынка или штрафы со стороны регулирующих органов. Чтобы подготовить первый шаг грамотно, соберите как можно больше данных, чтобы обосновать свои утверждения.
Создать коммуникации
Далее, проанализируйте, какие ключевые лица, являются принимающими решения, держателями ресурсов и теми, кто может подорвать ваши инициативы.
Начните с определения ключевых групп заинтересованных сторон; люди, которым есть что терять или выиграть от вашего предложения об изменении.
Включите в свой анализ конечных получателей новых продуктов или услуг, таких как поставщики, клиенты и конечные пользователи продуктов.
Затем создайте план коммуникации, который адаптирует коммуникационный контент и стиль к предпочтениям каждой группы заинтересованных сторон. Убедитесь, что линии связи с каждой группой открыты на протяжении всего процесса.
Сформулировать цели
- Этот шаг включает в себя определение желаемых результатов вашей организации в конкретных и измеримых условиях.
- Это устранит любую неопределенность в отношении вашей цели и наметит четкое представление о том, где вы хотите, чтобы ваша организация находилась в конце программы.
Избегайте лишних целей, таких как «Улучшение качества продукции».
Вместо этого, привлекайте заинтересованные стороны к конкретизации значимых и поддающихся проверке результатов, таких как «Сокращение жалоб клиентов на 50% к концу года».
Разбейте цели на управляемые куски и установите основу для сравнения. Самое главное, установить режим измерения, чтобы помочь отслеживать прогресс.
Назначать роли
Теперь, когда цели прояснены и согласованы, возложите ответственность за их достижение на отдельных сотрудников вашей организации. Убедитесь, что вы четко сформулировали задачи для людей в каждом отделе.
Категории, которые необходимо учитывать:
- драйверы изменений (например, спонсор программы и руководящий комитет);
- исполнители изменений (например, менеджеры проектов);
- активаторы изменений (например, супервайзеры);
- получатели изменений (например, операторы).
Убедитесь, что у всех участников есть необходимые навыки для выполнения своих обязанностей и проведения обучения, где были выявлены пробелы в навыках.
Дать людям возможность менять систему
Чтобы обеспечить успех, создайте механизм, который позволяет сотрудникам вашей организации, вносить необходимые изменения в производственный процесс.
Обеспечение такой возможности для простого работника означает, что каждый человек сможет внести свой маленький вклад в повышение эффективности бизнеса и при этом почувствовать свою личную значимость.
- Безусловно, подобные изменения должны быть под контролем финансовых, технических и юридических служб.
- Составьте подробный план обучения персонала после надлежащего анализа ситуации в компании и убедитесь, что обучение эффективно.
Проверьте, все ли поддерживающие системы компании находятся на должном уровне. Эти системы могут включать в себя информационные, кадровые и финансовые отделы. Планируйте закупки, необходимые для внедрений и обновлений системы в рамках первоначального плана программы изменений.
Внесение изменений
Этот последний шаг заключается в закреплении изменений, чтобы сделать их «такими, какими они должны быть». Чтобы предотвратить откат назад к старым способам, приведите системы и корпоративную культуру вашей организации в соответствие с новыми требованиями поведения.
Поощрение нового способа работы может означать создание систем обратной связи и вознаграждений за результативность, празднование некоторых «быстрых побед», создание новой среды внешнего вида и обновление критериев набора и отбора кадров.
Вышеуказанные этапы процесса изменений для повышения эффективности бизнеса, были подтверждены опытом внедрения успешных инициатив в прошлом.
Невыполнение одного или нескольких из этих важных шагов — верный путь к провалу. С другой стороны, внедрение всех этих шагов не является гарантией успеха. Многое зависит от мастерства менеджеров, которые внедряют изменения, их врожденной способности к организации процесса, а также самой идеи изменений.
Кроме того, шаги изменения, как они описаны здесь, не предназначены для точного линейного выполнения. Изменения в организациях беспорядочные. Таким образом, вы иногда будете возвращаться к предыдущим шагам, прежде чем сможете снова двигаться вперед.
6 шагов для повышения эффективности бизнеса — Акула Бизнеса
Многие организации не хотят выходить за пределы своей зоны комфорта, чтобы внедрить изменения, которые могут принести пользу бизнесу.
Необходимость изменений
Когда организация внедряет новую систему бухгалтерского учета или управления эффективностью сотрудников, часто возникают ситуации, когда менеджеры публично кивают головой, понимая, но фактически саботируют инициативу.
Ваши сотрудники могут быть просто шокированы и не примут изменения. Кроме того, внедрение новых систем управления требует финансовых затрат на ввод в эксплуатацию и поддержку после внедрения.
Независимо от того, какие изменения предпринимает ваша организация, знание необходимых шагов и их реализация будет ключом к успеху инициативы.
Эти важные шаги вместе образуют модель процесса изменений. Ключевые особенности каждого шага, ведущего к позитивным изменениям, кратко изложены ниже.
Создать напряжение
На этом первом этапе объясните, почему изменение должно произойти и почему оно должно произойти в запланированные сроки. Многие программы переключения передач начинаются с «большого взрыва», но затем «нажимают на тормоза».
Следовательно, необходимы программы, которые изо всех сил пытаются ухватить начальный импульс. Подумайте о немедленной силе, которая заставит ваших сотрудников двигаться в правильном направлении.
Это могут быть предстоящие законодательные изменения, новые участники рынка, высокий уровень неудовлетворенности клиентов и т.д.
Также подумайте о последствиях невыполнения изменений, таких как потеря доли рынка или штрафы, наложенные регулирующими органами. Чтобы грамотно подготовить первый шаг, вам необходимо собрать как можно больше данных, подтверждающих ваши претензии.
Создать коммуникации
- Затем проанализируйте ключевых лиц, принимающих решения, владельцев ресурсов и тех, кто может оспаривать ваши инициативы.
- Начните с определения ключевых групп заинтересованных сторон — людей, которые могут что-то потерять или выиграть от предложения об изменении.
- Включите в анализ конечных пользователей новых продуктов или услуг, например торговых посредников, клиентов и конечных пользователей ваших продуктов.
Затем создайте план коммуникации, который адаптирует содержание и стиль коммуникации к предпочтениям каждой группы заинтересованных сторон.
Убедитесь, что линии связи с каждой группой открыты на протяжении всего процесса.
Сформулировать цели
Этот шаг включает определение желаемых результатов организации в конкретных и измеримых категориях.
Это устранит любую неопределенность в отношении цели и нарисует четкую картину того, где вы хотите, чтобы ваша организация была в конце программы.
Избегайте ненужных целей, таких как «Улучшение продукта». Вместо этого предложите заинтересованным сторонам указать значимые и поддающиеся проверке результаты, такие как «Сократите количество жалоб клиентов на 50% к концу года».
Разбейте цели на простые для понимания части и создайте основу для сравнений. Самое главное, установите систему измерения, которая поможет вам отслеживать свой прогресс.
Назначать роли
Теперь, когда цели определены и согласованы, возложите ответственность за их достижение на отдельных сотрудников организации. Убедитесь, что вы четко доносите свои цели до сотрудников каждого отдела.
Категории для рассмотрения:
- Движущие силы изменений (например, спонсор программы и руководящий комитет);
- Агенты по изменениям (например, менеджеры проектов);
- Сменить активаторы (например, начальство);
- Получатели изменений (например, операторы).
Обеспечение наличия у всех участников необходимых навыков для выполнения своих обязанностей и проведения обучения при выявлении пробелов в навыках.
Дать людям возможность менять систему
- Чтобы добиться успеха, создайте механизм, который позволит сотрудникам вашей организации вносить необходимые изменения в производственный процесс.
- Создание такой возможности для штатного сотрудника означает, что каждый может внести небольшой вклад в улучшение работы компании и при этом чувствовать себя ценным.
- Конечно, такие изменения должны контролироваться финансовыми, техническими и юридическими службами.
При необходимости разработайте подробный план обучения сотрудников.проанализировать ситуацию в компании и убедиться в эффективности обучения.
Убедитесь, что все системы, поддерживающие компанию, находятся на правильном уровне. Эти системы могут включать ИТ, HR и финансовый отдел. План заказа, необходимый для развертывания и обновления системы как часть первоначального плана программы изменений.
Внесение изменений
Последний шаг — закрепить изменения, чтобы сделать их «такими, какими они должны быть». Чтобы предотвратить возврат к старой практике, системы и организационная культура должны быть адаптированы к новым поведенческим требованиям.
Поощрение нового способа работы может означать создание системы обратной связи и вознаграждения за производительность, празднование «быстрых побед», создание новой рабочей среды и обновление критериев приема на работу и отбора.
Вышеупомянутые шаги в процессе изменений для повышения эффективности бизнеса подтверждены прошлым опытом успешных инициатив.
Неспособность выполнить один или несколько из этих важных шагов — верный путь к неудаче. С другой стороны, реализация всех этих шагов не является гарантией успеха. Многое зависит от навыков менеджеров, осуществляющих изменения, их врожденной способности организовывать процесс и самой идеи изменений.
Более того, описанные здесь этапы изменения не предназначены для реализации строго линейным образом. Организационные изменения беспорядочные. Поэтому иногда вам придется вернуться к предыдущим шагам, прежде чем вы сможете снова двигаться вперед.
Методы, правила и примеры оптимизации бизнес‑процессов
Бизнес-процессом называют стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Алгоритм их совершенствования можно закрепить, а затем совершенствовать, снижая затраты и сокращая время выполнения.
Бизнес-процессы важно описать так, чтобы они действительно выполнялись. Если они не описаны, значит они и не выполняются.
Владельцы компании получают от формализации бизнес-процессов много преимуществ:
- четкое понимание того, как работает компания;
- стандартизацию процессов;
- повышение качества работ и управляемости бизнеса;
- возможность осознанно улучшать деятельность компании;
- уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора;
- возможность найма более дешевого персонала;
- повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек и рост прибыли.
Для выявления сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и угроз используется SWOT-анализ. С помощью него мы сможем определить риски и пути их предотвращения.
При прогнозе негативных событий необходимо учитывать новые инфекции, стихийные бедствия, которые ранее не наблюдались. К примеру, в этом году всех нас затронул коронавирус. Кризис привел к потере платежеспособности и сложностям с получением финансовых ресурсов.
Предприятия, которые заранее оценили риски возникновения непредвиденных обстоятельств, пережили ситуацию легче.
Сейчас компаниям приходится восстанавливаться после длительного простоя и создавать бизнес-модель, устойчивую к кризисным ситуациям. Для этого нужно внедрять новые подходы к работе.
Ошибки при создании бизнес-процессов
При создании бизнес-процессов следует избегать следующих ошибок:
- делать бизнес-процессы слишком сложными и запутанными;
- предусматривать лишние и неэффективные шаги;
- создавать проблемы на стыке людей и процессов,
- сильно вовлекать руководство в процессы;
- осуществлять недостаточный или, наоборот, избыточный контроль — он отрицательно влияет на эффективность процессов;
- оставлять бизнес-процессы только на бумаге.
С неприятным примером неотработанного бизнес-процесса столкнулась недавно моя сестра в санатории. Когда она заселилась, попросила фен. Фен ей так и не принесли. Но когда она уже возвращалась домой, ей позвонили и потребовали вернуть фен.
Ответственные работники не отметили, что фен ей не давали и что он числился на предыдущей гостье. Сестре долго по телефону пришлось объяснять, что она ничего не забирала из санатория.
Настроение у неё было испорчено из-за того, что процесс выдачи фенов в санатории не был отработан.
Категории бизнес-процессов
Процессы предприятия можно разделить на четыре категории:
-
Основные — процессы, вследствие которых компания зарабатывает деньги. Например, процесс производства холодильника, розничные продажи.
-
Вспомогательные. Например, управление финансами, управление персоналом, логистика.
-
Процессы управления. Например, стратегическое, тактическое и оперативное управление.
-
Процессы совершенствования.
При описании процессов бизнеса необходимо определить ключевые параметры бизнеса, первый и последний шаги, цели процесса. Менеджер процесса отвечает за выполнение данной операции. Также нужно будет определить выходы и входы процесса. Процесс не зависит от организационной структуры управления, он может пересекать границы подразделений.
Предположим, фирма разрабатывает проект нефтехимического завода. В нем задействованы разные подразделения — отдел строительства, электротехнический отдел, сантехнический отдел и т.д. Каждый отдел отвечает за свою часть.
Настраиваем Контур.CRM под процессы компании и помогаем внедрить систему в бизнес
Отправить заявку
Правила описания процессов
Нужно помнить о том, что при описании бизнес-процессов важно:
- отображать только нормальный ход процесса;
- не мельчить, но и сильно не абстрагироваться, оптимальное количество шагов — 5-12, лучше 7;
- удерживаться на выбранном уровне детализации.
Процессы разбивают на большее количество шагов для того, чтобы подробно описать все действия. Предположим, процессы должны происходить в удаленных филиалах компании. Или процессы выполняются массово и на них набирают людей с минимальным опытом.
Для того, чтобы подробно описать бизнес-процесс конкретного шага, мы его сначала выбираем, затем рисуем блок-схему процесса. Она не обязательно должна вписываться в стандарт, например, можно символически обозначать людей, предметы, оборудование. Затем делаем пошаговую презентацию, описываем процесс таблицей и текстом. Можно также включить фотографии, снять видеоролик.
Точки контроля на каждом этапе
Контроль выполнения бизнес-процессов должен быть выстроен оптимально, чтобы он не мешал работе, но и в то же время не давал упустить ситуацию.
Я часто замечаю, что на предприятиях достаточно много начальников в расчете на одного исполнителя и каждый из них своим избыточным контролем раздражает работников.
Но чтобы понять, насколько правильно работники выполняют возложенные на них задачи, контроль тоже нужен. Например, сами работники контролируют друг друга или руководитель подразделения.
Здесь важно не допустить перекоса в ту или иную сторону. Главное — понятно описать все процессы.
Примеры оптимизации бизнес-процессов
Кризис — тот момент, когда наступает необходимость в оптимизации бизнес-процессов. Возьмем, к примеру, ресторанный бизнес.
В связи с самоизоляцией заведения не работали несколько месяцев. Когда им разрешили открывать летние веранды, сразу делать спонтанные большие закупки продуктов было нецелесообразно. Поэтому в целях оптимизации бизнес-процессов необходимо было определить минимальный объем запасов по каждой группе товаров. Это хозяйственные товары, продукты питания, алкогольные напитки и т.д.
Затем нужно было составить квартальные планы заказов с ежемесячной корректировкой. Заказы лучше разбить на мелкие партии, чтобы тратить меньше денег на складские запасы. В одном из ресторанов внедрение такой системы привело к высвобождению 10 % денежных средств.
Автоопределение категорий доходов и расходов, виртуальные счета для учета наличных, аналитика по проектам и подразделениям и другие инструменты для бизнеса.
Попробовать бесплатно
Невыгодные бизнес-процессы можно найти в отчетах. Допустим, в отчете о прибылях и убытках. Сам по себе отчет не покажет, какие процессы на предприятии работают эффективно, а какие нет.
Рассмотрим пример предприятия, производящего станки.
Отчет о прибылях и убытках (пример)
| Сумма, млн руб. | Доля в продажах, % | Сумма, млн руб. | Доля в продажах, % | |
| Выручка | 150 | — | 310 | — |
| Себестоимость | 105 | — | 225 | — |
| Валовая прибыль | 45 | 30 | 85 | 27 |
| Коммерческие расходы | 12 | — | 25 | — |
| Прибыль от продаж | 33 | 22 | 60 | 19 |
| Административные расходы | 10 | — | 15 | — |
| Проценты | — | — | 5 | — |
| Прибыль | 23 | 14 | 40 | 12 |
По отчету видно, что выручка и прибыль возросли. Однако рентабельность по чистой прибыли снизилась с 14 % до 12 %. Какие-то процессы стали функционировать хуже. Но какие именно, мы не знаем.
Сделаем следующие шаги, чтобы разбить управленческую отчетность на бизнес-процессы.
1. Разобьем на детали такие статьи управленческой отчетности, как выручка, себестоимость и коммерческие расходы.
Детализация статей отчета о прибылях и убытках
| Выручка | П1 | Продажа |
| П1.1 | Скидка покупателю | |
| Себестоимость | П2 | Закупка |
| П3 | Доставка и хранение | |
| П4 | Переменная электроэнергия | |
| П5 | Амортизация | |
| П6 | Зарплата производственного персонала | |
| Коммерческие расходы | П7 | Маркетинг и реклама |
| П8 | Бонусы менеджерам по продажам | |
| П9 | Административные расходы | |
| П10 | Проценты по кредиту |
2. Проанализируем отчет о прибылях и убытках с детализацией бизнес-процессов (скачать подробную таблицу).
Выручку необходимо было увеличить в два раза, но при этом рентабельность упала на 2 %. Скидка была предоставлена на 3% ниже. Расходы на маркетинг и рекламу увеличились на 5 %, также возросли расходы на приобретение сырья и материалов. Все это и привело к снижению рентабельности. Также нехватка денег привела к необходимости кредитования.
3. Скорректируем планы.
В нашем случае генеральный директор на основании отчета предыдущего периода поставил следующие задачи:
- повысить выручку на 25 %;
- снизить бюджет на рекламу до 3 %;
- снизить затраты на закупку.
4. Назначим ответственного за каждый бизнес-процесс.
В таблице в отдельном столбце указаны ответственные. И можно увидеть, кто отвечает за увеличение или снижение работы того или иного бизнес-процесса.
Таким образом, с помощью такой оптимизации мы можем улучшить показатели деятельности.
Лилия Саетгалиева, бизнес-тренер, специалист по антикризисному анализу, владелец онлайн-школы антикризисного анализа Capitalis
Шесть шагов к успеху: как запустить успешный стартап в 2020 году — Карьера на vc.ru
Согласно «Венчурному барометру 2019», 59% инвесторов оценивают уровень подготовленности российских стартапов как средний, 35% и вовсе считают его недостаточным для инвестиций. Партнер «Точка-Точка» Артем Марчук рассказывает, какие этапы должен пройти бизнес-проект, чтобы вызвать доверие инвесторов и занять свое место на рынке.
{«id»:116874}
Последние три года рынок венчурных сделок в России показывает стабильный рост. По данным совместного исследования PwC и АО «РВК», венчурная экосистема в нашей стране за 2018 год выросла на 61% до $662 млн, а уже в первом полугодии 2019-го рост составил 161,1% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.
Такая стремительная положительная динамика, казалось бы, должна определить успех большинства стартапов, которым в таких условиях проще получить инвестиции.
Но, по результатам прошлогоднего исследования «Стартап Барометр», большинство стартаперов (63%) говорят о нехватке денег уже не первый год, и это наводит на размышления о том, почему венчурный рынок в РФ развивается, но отказывается финансировать стартапы. Причину такой модели поведения называют сами инвесторы.
К сожалению, многие предприниматели, претендующие на инвестиции, не знают, какой должна быть их компания, чтобы привлечь капитал, как подготовиться к диалогу с инвестором, как осуществить процесс сделки.
Анализ последних исследований венчурного рынка и различных стартап-кейсов приводит к пониманию того, что залогом успеха стартапа на рынке становится подготовительная работа. Мы разберем, какие этапы должен пройти начинающий предприниматель, чтобы запустить успешный бизнес в 2020 году.
Из года в год стартаперы, приходя на встречу с инвесторами, утверждают, что их продукт не имеет аналогов. 44% предпринимателей считают свое предложение уникальным, 19% из них полагают, что аналогов не существует не только на российском, но и на международном рынках.
Интересно, что многие инвесторы думают совсем по-другому. Большая часть (67%), пишут «Ведомости», уверены, что российские стартаперы не придумывают ничего нового, а только копируют и улучшают уже существующие модели.
Для того чтобы устранить разрыв между ожиданиями инвесторов и реальностью, важно правильно сформулировать и оценить бизнес-гипотезу.
Все идеи для бизнеса крутятся вокруг определенной проблемы. Например, работая над своим проектом, мы отталкивались от личного опыта. Проанализировав, мы поняли, что слабое место сборных грузоперевозок в том, что поиск грузовладельцев, оформление документов, согласование условий перевозки полностью происходят вручную.
«Боль» клиента заключается в низкой эффективности, которая маскируется доступной ценой и осложняет выбор перевозчиков. Мы предоставили им возможности по автоматизации процесса дозагруза и предложили новый динамичный формат ценообразования, отталкиваясь от КПД грузовика.
Далее, когда проблема налицо, её нужно переформулировать в бизнес-гипотезу. У автора методики «Бережливый стартап» Эрика Риса есть схема, которая помогает формулировать и проверять ценность и доходность гипотез еще до того, как будущий предприниматель вложил все деньги в производство.
Для создания гипотезы существует такой шаблон:
- «Мы верим в то, что…» — например, в то, что клиенты хотели бы перевозить груз недорого.
- «Для проверки гипотезы мы сделаем следующее» — проведем опрос, запустим тестовую рекламу.
- «Проверим результат» — посчитаем, сколько людей подтвердили, что текущая стоимость перевозок их не устраивает, или сколько перевозчиков согласилось возить дешевле лидеров рынка при определенных условиях.
- «Мы правы, если» — таких людей окажется больше половины.
Сторонники «бережливого стартапа» обычно предлагают здесь остановиться и, получив первую обратную связь, сразу приступить к созданию минимально жизнеспособного продукта (MVP). Но есть и иное мнение, согласно которому начинать бизнес с MVP — путь в никуда.
Не проработав идею как следует, есть риск вывести на рынок некачественный продукт, созданный «на коленке». Поэтому в промежутке между формулированием идеи и её тестированием не лишним будет задать себе еще ряд вопросов.
Важно понимать, для кого вы создаете свой продукт, в чем его ценность, готов ли ваш клиент платить за решение проблемы, и почему именно вы сможете ее решить лучше других.
Чем больше таких «почему» вы зададите, тем глубже проработаете идею и тем выше вероятность, что вы создадите по-настоящему стоящий продукт, а не «смоляное чучелко». Например, формулируя свою гипотезу, мы опирались на определенный образ пользователя.
В наших глазах это были «пионеры-новаторы», готовые пользоваться альфа-версией нашего продукта. Более глубокий анализ показал, что это заблуждение. Нам пришлось откладывать старт и додумывать функциональность, учитывая привычки и потребности зрелых потребителей.
Следующий важный этап перед запуском успешного стартапа — это формирование адекватной команды профессионалов с максимальным КПД. На мой взгляд, начинать лучше с «идейного ядра», которое будет состоять не более чем из пяти человек, принимающих стратегические решения в компании.
Вокруг ядра можно наращивать команду. На этом этапе важным критерием отбора служит полезность каждого потенциального сотрудника. Основатели и коллектив — такой же незаменимый ресурс как, скажем, ИТ. Каждый должен приносить максимальную пользу. Действиями каждого сотрудника должен руководить простой вопрос — «в чем моя ценность здесь и сейчас».
По опыту работы нашей компании могу сказать, что самыми важными качествами сотрудников являются чувствительность к риску, готовность меняться и искать решение. А еще — умение работать на результат. Многие «ломаются» и уходят, когда понимают, что отсидеться и создать видимость работы не получится.
Согласно исследованиям, 63% стартаперов запускают бизнес на собственные деньги. Тем, кого не устраивает текущая модель — трудиться на основной работе и вкладывать свободные деньги в стартап, — стоит задуматься над тем, как привлечь внешнее финансирование. Этого можно добиться несколькими способами.
Во-первых, можно обойтись своими силами (формула FFF — Family, Friends, Fools) или с помощью краудфандинговых платформ, если проект находится на стадии pre-seed. Но тут вам может помешать слабая проработка идеи, отсутствие команды или не очень грамотная оценка рынка.
Во-вторых, можно попробовать найти бизнес-ангела, ментора или акселератора на стадии seed. Инвестиционные фонды редко подключаются к такому проекту, а вот частные или государственные, напротив, могут проявить интерес. Помешать вам может неправильная бизнес-модель, высокая конкуренция со стороны аналогов и технические риски.
Не самый плохой путь — это привлечение денег с помощью профессиональных инвестиционных фондов в раунде А.
Инвесторами на этом этапе выступают фонды с госденьгами, но нужно понимать, что в их работе есть определенные минусы, например, нехватка гибкости и скорости.
Но помните о таких препятствиях, как ошибки в стратегии, необоснованные расходы (маркетинг, операционные расходы), неопытность лидера как управленца.
Не стоит забывать и о привлечении инвестиций с помощью глобальных венчурных и private equity — фондов (фондов прямых инвестиций) на этапе раундов В, С, D.
На этом этапе компания может заинтересовать мировые фонды, оперирующие куда более крупными суммами, чем российские. Здесь, правда, стоит озаботиться тем, чтобы спрос на продукт не был слишком низким, а конкуренция слишком высокой.
Неэффективные управленческие решения тоже могут помешать привлечению денег под вашу идею.
Один из самых известных кейсов про то, зачем вообще тестировать бизнес-идеи — это история «Яндекса» и «Кинопоиска». В 2013 году «Яндекс» купил сайт «Кинопоиск» и вложил по разным оценкам от 15 до 50 млн рублей в редизайн. Сразу же после перезапуска на ресурс обрушилась волна критики. Новый образ сайта не понравился 96% пользователей.
Главная претензия заключалась в том, что новое оформление уничтожило «дух» площадки, превратив ее в онлайн-кинотеатр. Обновленная версия просуществовала всего четыре дня, а «Яндекс» признал свой провал и откатил изменения, стоившие ему колоссального труда и денег.
Никто не знает, что помешало «Яндексу» в процессе редизайна протестировать бета-версию сайта на посетителях «Кинопоиска». Для того чтобы не наступить на те же грабли, тестируйте бизнес-идеи.
Для этого удобно использовать метод HADI-цикла:
Я немного расскажу, как он работает.
Для начала вы выбираете и формулируете гипотезы, касающиеся продукта. Задача заключается в том, чтобы методом проб и ошибок превратить продукт из MVP в MLP (минимально привлекательный продукт).
Например, в «Точка-Точка» первоначальной гипотезой стало то, что клиенты были не готовы мириться с низкой эффективностью логистики: высокой стоимостью перевозок и не полной загруженностью автопарка.
Использовав эту идею в MVP, мы стали улучшать бизнес-модель. Например, тестировали функции, необходимые для привлечения большего количества пользователей. По мере того как гипотезы подтверждались, а число клиентов росло, наш MVP постепенно превращался в MLP.
После этого вы определяете продолжительность цикла, в течение которого будете тестировать гипотезу. Проверять нужно быстро, чтобы было проще масштабировать продукт.
Затем собираете данные. Важно сфокусироваться только на одной метрике, тогда вы получите репрезентативные результаты.
И наконец, вы анализируете данные и решаете, внедрять гипотезу, изменить её или отложить в сторону. Как и в жизни, анализ не всегда подводит к однозначному «нет» или «да». Чаще в результате проверки вы принимаете компромиссное «возможно» и начинаете менять гипотезу, проверяя новые аспекты.
Например, в своей бизнес-модели мы изначально отказались от идеи собственных складов, так как не хотели становиться заложниками нашего понимания стандартного складского сервиса. Мы верили в рынок и в то, что свободная конкуренция может повлиять на рост эффективности.
В результате тестов от этой теории пришлось отказаться: оказалось, что проще создать свой паттерн и продвигать его в качестве бенчмарка. Вместо изначальной идеи появился рабочий гибрид «своя сеть + партнерские точки». Но на основной принцип бизнес-модели это не повлияло — она по-прежнему опирается на ценности свободного рынка.
Безусловно, были и другие ситуации, когда в процессе тестирования приходилось от чего-то отказываться. Но ценность проекта в том числе в накопленных знаниях и их оценке. Проверка гипотез — не самый простой этап. Он требует фокуса и силы воли. Важно не распыляться и при этом избегать ситуаций, когда окружающие могут обесценивать идеи или сопротивляться переменам.
Как только стартап находит внешнего инвестора, он вступает в процесс due diligence. Это всесторонний аудит, который охватывает много сфер — от финансов до профессионализма команды. Но главной целью due diligence является юридическая проверка стартапа.
Инвестор, готовый вложить деньги в стартап, ищет для себя ответы на следующие вопросы:
- Законна ли юридическая схема проекта?
- Есть ли у стартапа исключительные права на нематериальные активы?
- Легитимна ли финансовая и управленческая отчетность?
Лучший способ пройти due diligence — устроить аудит самостоятельно до того, как фонд или ангел направил запрос на проверку документов. Зачастую в ходе нее выясняется, что многих документов по наличию исключительных прав нет и восстановить их задним числом невозможно.
Вторая причина, по которой стоит провести предварительный аудит, — проверка бизнес-схемы на легитимность и наличие рисков. Это особенно касается интернет-проектов, которые в процессе работы могут столкнуться с неприятными сюрпризами в виде «белых пятен» в законодательстве.
Чтобы точно пройти проверку, нужно:
- Работать исключительно «по-белому» и не использовать «серые» схемы для оптимизации налогов.
- Не задвигать юридическую чистоту бизнеса на второй план. Жизнеспособность проекта — это не только количество продаж и объем выручки, но и возможность эффективно существовать в рамках закона.
- Привлекать бухгалтера с первого дня работы стартапа и держать в порядке финансовые документы и договоры с контрагентами.
- Приобретать исключительные права на интеллектуальную собственность. Документы на нематериальные активы — первые в списке интересов инвестора. Кроме того, согласно статье 1301 ГК РФ, за незаконное пользование дизайном или кодом автор этих объектов может отсудить у стартапа до 5 млн рублей.
Мы подобрались к той части, ради которой велась вся предварительная работа. Гипотеза сформулирована, результаты тестов обнадеживают, команда собрана. Осталось продать идею инвестору.
Для того чтобы убедить малознакомого человека тратить на вашу бизнес-идею деньги, можно использовать возможности питча. Это короткий рассказ, который иногда, если позволяет формат мероприятия, сопровождается презентацией. Его цель — за пару минут увлечь инвестора своей бизнес-идеей.
Но на этом возможности питча не заканчиваются. По сути, это универсальный тренажер для презентации продукта. Если вы научитесь за столь короткий срок объяснять, как работает ваша идея и какие проблемы решает, вы сможете «зажигать» кого угодно от потенциальных сотрудников до покупателей.
И здесь я бы сконцентрировался на следующих пунктах о том, как составить эффектный питч:
- Обозначьте «боль» покупателя одним предложением.
- Опишите, как вы решите проблему. Универсальная формула «мы помогаем А добиваться B» (например, «помогаем малому бизнесу быстро и недорого перевозить груз»).
- Дайте портрет рынка.
- Расскажите о бизнес-модели и о методах извлечения прибыли.
- Представьте команду и расскажите о ее достижениях и релевантном опыте.
- Сформулируйте свою инвестиционную потребность и обозначьте выгоду для инвестора.
Это стандартный «скелет» питча. Детали зависят от формата, аудитории и тайминга. Например, в случае десятисекундного elevator pitch хватит и первых двух пунктов, а для десятиминутного funding pitch список можно расширить, добавив информацию о текущем положении, темпах роста, конкурентных преимуществах.
Но главный секрет хорошего питча, адресованного кому угодно, можно обозначить так: рассказывайте историю. Статистика, метрики и графики хороши, но они плохо пробиваются сквозь спам-фильтры в голове слушателей.
Хороший питч — как хороший рассказ, где есть герой-клиент и злодей — «боль», которая мешает ему. Расскажите историю, в которой вы победите ее и приведете клиента к жизни, о которой он мечтает. Только пережив опыт сопереживания, ваша аудитория захочет не просто поделиться деньгами, но и разделить с вами риски нового бизнеса.
Подготовка питча — кульминация всей работы, проделанной перед запуском стартапа. Но на этом она не заканчивается. Впереди самое сложное: добиться поставленных целей и реализовать идеи в натуральном масштабе. И границы вашей смелости определяются только временем и потенциалом, заложенными в ваш продукт.
#стартап #бизнес #инвестор #вложения #рынок
Загрузка...
